Ich erinnere mich an diverse Review-Meetings während meiner Berufstätigkeit: große Runden im Kreise der Bank-Filialleiter, reihum Berichte zum Stand von Kundenbeziehungen und Projekten, gegebenenfalls Durchsprache und Verabschiedung von Maßnahmen, Bericht darüber im nächsten Review-Meeting.
Die Berichte meiner Filialleiter-Kollegen und von mir selbst bei diesen Meetings waren durchweg nur positiv: alles im Plan, alles läuft, keine Probleme. Unsere Neigung, über Probleme im eigenen Beritt die Grenzen der eigenen Wirksamkeit anzusprechen, tendierte gegen Null. Das blieb auch so, wenn wir ausdrücklich aufgefordert wurden, Schwachstellen und Widerstände aufzuzeigen. Allerdings kann ich mich durchaus an Einzelfälle erinnern, in denen Kollegen tatsächlich Schwachstellen ansprachen. Das lief im Ergebnis meist gegen den entsprechenden Kollegen.
Eigentlich hatten unsere Vorgesetzten kein Interesse an entsprechenden Berichten. Pulverdampf hieß das dann gern geraunte Schlagwort. In diesen Momenten wurde nämlich auch für unsere Vorgesetzten die Luft bleihaltig. Schließlich hätten sie tätig werden müssen, wenn wir erkennbar an unsere Grenzen stießen. Und wenn ein versierter, engagierter Filialleiter an seine Grenzen stößt, dann kann auch das Eingreifen seines Vorgesetzten schnell mal nach hinten losgehen.
Falls wirklich im Tagesgeschäft zwischen den Review-Meetings eine Kundenbeziehung verloren ging oder ein Projekt scheiterte, war völlig klar: Im nächsten Meeting tauchte dieser Gegenstand allenfalls am Rande auf. Es gab schließlich hinreichend andere berichtsfähige Themen, mit denen man sich besser in Szene setzen konnte.
Kurzum: Ihre Steuerungsfunktion haben diese Meetings völlig verfehlt.
Ich weiß aus Berichten über ähnliche Veranstaltungen in anderen Unternehmen, dass meine Darstellung beispielhaft ist. Abstrahierend geht es um Konstellationen nach folgendem Muster:
- Kommunikation in etablierten Arbeitsbeziehungen zwischen Mitarbeitern untereinander oder mit ihren Vorgesetzten
- Die Kommunikation bezieht sich auf betriebliche Aufgaben
- Bei ihren Aufgaben haben die Aufgabenträger ein vergleichbar hohes Maß an Autonomie, aber auch regelmäßige Berichtspflicht
Für diese Konstellationen geht es mir um die Frage: Zu welchen Ergebnissen führt die Kommunikation bei entweder wahrheitsgemäßen oder wahrheitswidrigen Äußerungen?
Nach Untersuchungen zu dieser oder ähnlichen Fragestellungen habe ich systematisch gesucht. Leider bin ich bislang nicht fündig geworden.
Meine Suche über Google habe ich in diversen Anläufen auch allgemeiner gefasst, z.B. mit Suchbegriffen wie Fehlsteuerung. Auch auf diese Weise habe ich bislang leider keinen Erfolg gehabt. Also muss ich Belege für eine Wahrhaftigkeitsdividende in Arbeitsbeziehungen schuldig bleiben.
Gleichwohl halte ich das Potential von wahrheitsgemäßer innerbetrieblicher Kommunikation für erheblich. Ich bin überzeugt: Es gibt eine hohe Wahrhaftigkeitsdividende über die Steuerungsfunktion wahrheitsgemäßer Information. Und vielleicht gelingt es mir, die Klärung in meinem Vorruhestand etwas weiter voran zu bringen.
Aber damit sind die Argumente für mein Plädoyer für eine Wahrheitsdividende noch nicht erschöpft. Dazu mehr im nächsten, dem letzten Beitrag dieser Serie…